“不平凡的2008，我们经历了很多！同样，我们也不得不面对中国经济最困难时刻的到来，路要走，企业必须要发展。”作为中国家电业的一块老牌子，不仅要在风雨突变中生存，化危机为转机，更要在新一轮“洗牌”中以转机促商机，提升企业整体格局，实现新乐更高层次发展。

    2008年1至6月份，新乐总体销量比2007年同期增长59.76%，在整体经济不容乐观的大环境中，顺利实现半年度计划。新乐出口已排名我国洗衣机出口中国企业前二强，并逐步推进新乐品牌的国际化运行。
 
    品牌战略与规模经营

    认清形势，看准趋势，根据新乐实际，“做大做强”。在初显品牌寡头化竞争的家电产业中，新乐首先要实现大规模制造，以“量价”立足，降低边际成本，实现规模竞争力与企业整体实力，同时开展持续性、战略性“新乐”品牌培育。通过解决近期矛盾，夯实中长期战略发展，强大自我，使企业平衡、有序运营；做好自己，利用行业洗牌，改变竞争格局！

    2008年新乐洗衣机年度经营计划160万台，经营目标185万台，2009年突破200万台，是洗衣机行业中仅有的五大“中国名牌”之一。凭借新乐现有的实力，想要取得行业全能的冠亚军、甚至季军，还有很长、很艰难的路要走，但我们坚信在漫漫的发展过程中用毅力与努力摘取一个个单项冠军，成就新乐长足发展！

    新乐通过打造大规模、低成本管理模式与盈利基础，实施国内销售“一二级市场以品牌带动三四级市场，三四级市场以量价包围一二级市场”，国际销售“加强国际品牌战略合作与培育发展自主品牌出口两个中心”战略发展。主动选择优质客户，牢牢把握渠道自控性，坚持品牌长期性、持续性、战略性培育发展。现在新乐不仅是中国名牌、中国驰名商标、最具市场竞争力品牌、出口免检品牌等，更在逐渐成为消费者心目中实实在在的首选品牌。
 
    科技创新与快速转型

    追求“速度”的时代，不仅需要产品的创新，更需要运行机制、激励机制等整体性创新进行公司治理。

    08年上半年，新乐洗衣机已获得专利9个，正在申请4个，开创了洗衣机“浸泡洗”新时代。近三十年制造历史与创新的习惯，使新乐在产品研发、工艺改进、基建技改及专用设备研制等方面，不断引领行业发展。作为最早通过ISO9000认证，拥有ISO14001及国际各项认证与《家用电动洗衣机不用洗衣粉洗衣机性能测试方法及限值》等国家标准起草参与企业，新乐已奠定牢固的行业地位与持续发展力。

    不仅如此，新乐更从自身实际与市场发展出发，立足现有商业模式，以“快速反应”为目标，通过以订单完成、产品开发、质量管理为核心的流程再造、制度建设、组织架构完善、绩效管理，实现管理模式转型。激发员工动力，提升企业活力，用“速度”决胜市场。
 
    多举措渡难关

    面对人民币的大幅升值，在实施产品提升的同时，通过建立外汇负债等金融工具，最大限度减少美元资产因汇率变动造成的损失。同时，与全球品牌及区域性强势品牌的战略合作，提高渠道自控性，使新乐洗衣机具有较强的溢价能力，顺利实施有计划的、积极的阶段性调价，实现风险转移。

    面对原料价格大幅飙升，企业除了被迫涨价，注重内部挖潜。开展节能减排与降本增效工程，在不影响产品品质的前提下，通过设计降本、材料替换、原料深度利用等降低产品材料成本。

    面对劳动力成本上升，新乐开展各项合理化建议活动，在完成本职工作的同时，全员参与企业管理改进与绩效提升。在产量大幅增长的同时，企业通过投入自动化设备、工艺改进提高劳动生产率、办公自动化等，使新乐在今年上半年人工成本增长30%的情况下，平均产值人工工资降低了3.7%。

    面对央行一次次加息与银行存款准备金率的提高，新乐通过加强财务预算管理、物资“零库存”管理、应收账款及时化管理等方面精细化应用资金，实现低成本、高效率运营。

    企业必须要发展，不发展就意味着慢慢走向死亡。在先做大、再逐步做强的专业化发展道路上，新乐公司抵挡住了来自其它行业的诱惑、妥善处理企业持续发展与阶段性赢利要求的矛盾、不断强化自己的竞争优势,制造出品质成本比高于竞争对手的产品、认真解决企业运行过程中出现的制约企业发展的短板与瓶颈。

    “2008年，中国奥运之年，新乐亮剑之时！新乐要在保证企业盈利增长的前提下，实现整体销量30%，产值35%的快速增长”。这是机遇，更是使命！